Мэдээллийн технологийн асар хурдацтай хөгжлийн эринд бид амьдарч  байна. Өнөөдөр мэдээллийн технологи(МТ) нэвтрээгүй, ашиглагдаагүй нэг ч салбар алга. Эрүүл мэнд, барилга, аж үйлдвэр, хөдөө аж ахуй,  боловсрол, соёл, урлаг, спорт гээд бүхий л салбар МТ-н үр шимийг хүртэн улам эрчтэй хөгжсөөр байна. Энэ утгаараа МТ-г нэвтрүүлэх, байгаа системээ шинэчлэн сайжруулах, цоо шинэ бүтээгдэхүүн үйлчилгээ бий болгох зорилгоор жил бүр дэлхий даяар МТ-ийн олон мянган төсөл хэрэгжиж байна.  

МТ-н систем, програм хангамж хөгжүүлэлтийн төслүүд нь байгууллагын бизнесийн үйл ажиллагаа болон хүмүүсийн өдөр тутмын амьдралын үйл явцад шууд нөлөөлж, түүнийг өөрчлөөд зогсохгүй өдөр тутмын амьдралынх нь дадал хэвшлийн нэг бүрэлдэхүүн хэсэг болж байгаагаараа онцлогтой. Тухайн системтэй холбоотой бүхий л талуудын шаардлагад нийцсэн төслийг хэрэгжүүлэх нь нэн амаргүй, ихээхэн ярвигтай ажил гэдгийг ойлгох хэрэгтэй. МТ-ийн төсөл хэрэгжүүлэх үйл ажиллагаа улам бүр эрсдэлтэй болж байна.

Судалгаанаас харахад, хэрэгжүүлсэн МТ-н төслүүдийн 71 орчим хувь нь зардлаа ямар нэг хэмжээгээр хэтрүүлсэн байгаа бөгөөд дунджаар 43 орчим хувиар илүү зардал гаргадаг нь дээрх онцлогийг нотолж байна.

Жишээлбэл, Нью Йорк хотын Цалингийн Автомат Систем байгуулах төсөл/The New York Automated Payroll (NYCAP)/ 1999 онд эхлээд 2011 онд дуусахаар зарлагдсан. Анх төлөвлөсөн төсөв нь 66 сая ам. доллар байсан бол төсөл хэрэгжиж дуусахад 360 сая ам. доллараас хол давсан зардал гаргасан нь анхны төсвөөсөө 5.5 дахин их болжээ. NYCAP төсөл нь Нью Йорк хотын захиргаанаас хэрэгжүүлж байгаа олон асуудалтай төслүүдийн зөвхөн нэг нь л юм. Өөр нэг жишээ, CityTime төслийг анх 5 жилийн хугацаанд 63 сая ам. доллараар хэрэгжүүлэхээр төлөвлөсөн боловч 10 жил үргэлжилж 700 сая ам. доллар  зарцуулжээ.

Эдгээр эрсдэлтэй төслүүдийн улмаас Нью Йорк хотын захиргаа аливаа төслийн төсөв 10%-аас хэтэрмэгц даруй хотын захиргаанд мэдэгдэж шийдвэрлүүлдэг байх шийдвэрийг гаргасан байна. Энэхүү арга хэмжээ нь хэт энгийн бөгөөд тэртэй тэргүй төвөгтэй байгаа төсөл хэрэгжүүлэх үйл ажиллагаан дээр дахин нэг захиргааны дарамт нэмж өгсөн. Ингэснээр ирээдүйд хэрэгжих төслүүдийг улам төвөгтэй, илүү их сорилттой болгож зардлыг нь нэмэгдүүлэхээс хэтрээгүй байна.

Өөр нэг жишээ дурдъя. Америкийн Нэгдсэн Улсын (АНУ) Батлан Хамгаалах Яамнаас маш олон программ хангамжийн төслийг 80-д онд хэрэгжүүлэн санхүүжүүлсэн байдаг. Эдгээр төслүүдийн нэлээд нь төсвөө хэтрүүлэн, хугацаагаа сунган байж хэрэгжиж дуусжээ. Үүний улмаас АНУ-ын Батлан Хамгаалах Яамнаас тусгайлан санхүүжилт гарган асуудал гарсан болон амжилттай хэрэгжсэн төсөл тус бүрийг нэг бүрчлэн судалж хамгийн шилдэг туршлагуудыг нэгтгэн  CMM (Capability Maturity Model) гэсэн  төсөл хэрэгжүүлэх жишиг загварыг боловсруулан гаргасан.  Энэхүү загвар нь цаашид хөгжсөөр CMMI (Capability Maturity Model Integration) гэсэн төслийн удирдлагын шилдэг туршлагуудыг нэгтгэсэн жишиг загвар болсон. Энэхүү жишиг загвараар аливаа байгууллагын төсөл хэрэгжүүлэх чадамжийг нэгээс тав гэсэн үзүүлэлтээр үнэлдэг. Нэг үнэлгээ авсан байгууллага нь төслийн хамгийн тааруу удирдлагатай бол тав үнэлгээтэй байгууллага нь хамгийн шилдэг удирдлага, арга барилтай, төсөл хэрэгжүүлэх бүрэн чадамжтай гэсэн үг юм. Төсөл хэрэгжүүлэгч байгууллагууд өөрсдийн төслийн удирдлага болон дотоод бүтэц, үйл ажиллагааны арга барилаа энэхүү жишигтэй харьцуулан сайжруулах талаар анхаардаг болсон бол нөгөө талдаа төрийн болон бизнесийн байгууллагууд төсөл хэрэгжүүлэгч байгууллагыг сонгохдоо байгууллагын үнэлгээг ашигласнаар ажил нь  хөнгөрсөн.

Дээрх 2 жишээнээс харахад МТ-н төслийн өөрийн онцлог, шинж чанарыг нь зөв ойлгосны үндсэн дээр төслийн онцлогт тохирсон зөв удирдлага, арга хэлбэрийг сонгох нь маш чухал юм. Яг энэ асуудлаар буюу зөвхөн МТ-н чиглэлийн төслийн талаар судалгаа явуулж жил бүр тайлан гаргадаг  “CHAOS Manifesto” гэсэн нэртэй судалгааны институт ажилладаг.

Стандиш групп ба “CHAOS Manifesto”

Стандиш групп нь АНУ-н Бостон, Массачусетсэд байрладаг бөгөөд МТ-н төсөл хэрэгжүүлж байсан олон жилийн арвин туршлагатай мэргэжилтнүүдээс бүрдсэн багтай, судалгааны институт юм. Гол үйл ажиллагаа нь МТ-н чиглэлээр хийж байгаа аливаа хөрөнгө оруулалт, төсөл, хөтөлбөрт дүн шинжилгээ хийн тэдгээрийн эрсдэл, зардал, үр өгөөж зэргийг үнэлэх, тэр дундаа амжилтгүй болсон төслүүдийг нарийвчлан судалж, тайлан гаргахад чиглэдэг.  

Стандиш групп  1985 оноос хойш үйл ажиллагаагаа явуулж байгаа бөгөөд МТ-д суурилсан систем, программ хангамж хөгжүүлэлтийн маш олон төслийн хэрэгжилтэд дүн шинжилгээ хийн "CHAOS Manifesto" нэртэй тайланг жил бүр гаргасаар иржээ. Өнгөрсөн 18 жилийн хугацаанд "CHAOS" судалгааны хүрээнд  МТ-н 90 гаруй мянган хэрэгжиж дууссан төсөл хамрагдсан байна.

"CHAOS" судалгаа нь дэлхийг хамарсан ерөнхий дүр зургийг гаргахыг зорьдог ч АНУ болон Европ-д хэрэгжиж буй төслүүдэд илүү төвлөрдөг. Тухайлбал өнгөрсөн хугацаанд судалгаанд хамрагдсан төслүүдийн 60 орчим хувь нь АНУ-д, 25 орчим хувь нь Европ, үлдсэн 15 хувь нь дэлхийн бусад бүс нутагт хэрэгжсэн төслүүд байна. Мөн хамрагдсан компаниудын талаас илүү хувь нь Fortune 1000-д багтсан компаниуд байсан бол 30% нь дунд түвшний, 20% нь жижиг компаниуд байсан байна. Үйл ажиллагаа, салбарын хувьд өргөн хүрээг хамардаг бөгөөд судалгаанд гол оролцогчид нь удирдах шатны хүмүүс юм (жишээ нь: CIO, VP, directors, and PMO project manager).

“CHAOS Manifesto 2012 - 2013”

CHAOS Manifesto 2012-2013 оны тайландаа МТ-н жижиг төслүүдэд (1 сая доллароос бага төсөвтэй) илүү анхаарал хандуулсан. Товчхондоо 2012 оны судалгааны үр дүнгээс харвал төслийн амжилтын хувь өмнөхөөсөө өссөн үзүүлэлттэй буюу нийт төслийн ~39% нь амжилттай (төсөв, цаг хугацаандаа багтан тавигдсан шаардлага, зорилтдоо бүрэн хүрсэн), ~43% нь тодорхой сорилттой тулгарч дууссан (төсөв хэтрүүлсэн, хугацаа хожимдсон, шаардлага, зорилтдоо бүрэн хүрээгүй) бол ~18% нь амжилтгүй (дундаас нь зогсоосон, гарсан үр дүн нь шаардлага хангаагүй, хэрэглэгдээгүй) хэрэгжсэн байна. Энэхүү үр дүн нь өмнөх судалгаануудтай харьцуулахад төслийн амжилтын хувь харьцангуйгаар сайжирсан, төсөл бүтэлгүйтсэн тохиолдол буурсан үзүүлэлт юм. Энэхүү амжилт гэхдээ бас үнэгүй олдоогүй. Төслийн амжилттай зэрэгцээд төслийн удирдлагатай холбоотой зардал нэмэгдэж, шинэлэг ололт, үнэ цэнэ нэмсэн төслийн тоо багасаж байгаа дүр зураг харагдаж байна.

Сүүлийн арван жилийн судалгааны дүнг харвал 2004 онд хамгийн бага амжилтын хувьтай буюу 29%-тай байсан бол 2012 онд хамгийн өндөр буюу 39%-тай байна. Төслийн амжилтын хувь ингэж өсөхөд олон хүчин зүйлс нөлөөлсөн нь мэдээж.  Эдгээрээс, төслийн сайн ивээн тэтгэгчийн үүрэг роль, ур чадварыг таньж мэдэхтэй холбогдсон асуудлыг чухалчлан авч үздэг болж байгаа нь тухайн төслийн амжилтын хувь өсөхөд ихээхэн нөлөөлсөн байна. Мөн төслийн менежментийг илүү мэргэжлийн түвшинд авч үзэн, тусгайлан сургагдсан мэргэжлийн менежерүүд гарч ирж,  төсөл хэрэгжүүлэх шилдэг сайн туршлага, арга хэрэгслийг өргөнөөр нэвтрүүлж байгаа нь төслийн амжилтад шууд нөлөөлсөн байна.  Тухайлбал, төслийн хэрэгжилтийн явцыг шалгах, эргэн дүгнэх, мөрдөн баримтжуулах системүүдийг өргөнөөр ашиглах болсон нь төслийн удирдлагын зүгээс ажлын  арга барилаа засч сайжруулах бололцоог бий болгосон.

Мөн түүнчлэн байгууллагуудын ~90% нь төсөл хэрэгжүүлж дууссаны дараа хаалтын дүгнэлт гаргах үйл ажиллагааг ямар нэг хэлбэрээр хэрэгжүүлдэг болжээ. Ийм байдлаар ихэнх байгууллага өөрийн алдаанаасаа суралцан дараагийн төслөө хэрэгжүүлэхдээ анхаарах асуудлуудыг тодорхой болгох замаар ерөнхий төслийн удирдлагыг сайжруулсан байна. Харамсалтай нь ихэнх газрууд төслийн дараах хаалтын дүгнэлт гаргах үйл ажиллагааг дараа дахин ашиглах хэмжээнд хүргэн баримтжуулж чаддаггүй, тэр байтугай хийлгүй орхигдуулдаг дутагдал түгээмэл байдаг. Энэ нь байгууллагуудын хувьд хэсэг хугацаанд төслийн удирдлагын үйл ажиллагааг сайжруулаад явцын дунд өмнөх алдаагаа давтан, хуучин арга барил руугаа буцан ордог нийтлэг дутагдлын гол шалтгаан юм. Ер нь үр дүнтэй үйл ажиллагааг тогтмол, идэвхтэй, системтэйгээр хэрэгжүүлэх нь амжилтын гол үндэс билээ.

Дээр дурдсанчлан төслийн чадварлаг ивээн тэтгэгч, мэргэшсэн удирдлага дээр нэмээд жижиг бөгөөд “agile” хэлбэрийн удирдлагатай төслийн тоо олширч буй нь төслийн амжилтын хувь сайжрахад нөлөөлж буй бас нэг гол хүчин зүйл юм. Эсрэгээрээ “waterfall” хэлбэрийн уламжлалт томоохон хэмжээний төслүүд хэрэгжүүлэх явдал цөөрч байна.  

Стандиш групп нь олон жилийн судалгааны үр дүн дээрээ үндэслэн төслийн амжилттай хэрэгжилтийн гол нууц нь “төслийн хэмжээ цар хүрээ (1), төвөгтэй байдалд (2) нь хязгаар тавьж өгөх” явдал юм гэдэгт бүрэн итгэлтэйгээр байр сууриа илэрхийлсэн байдаг. Энэ 2 хүчин зүйл бол хамгийн чухал хүчин зүйлүүд юм. Томоохон төслүүдийг дараалсан олон жижиг төслүүдэд хуваан, бизнесийн үнэ цэнэ, үр өгөөжөөр нь эрэмбэлсний дараа тухайн жижиг төсөл бүрийг хэрэгжүүлэх  мэргэжлийн багуудыг томилон “agile” буюу хурдан эргэх холбоо бүхий төслийн оновчтой удирдлагын аргачлалыг ашиглан төслийг хэрэгжүүлэх нь хамгийн зөв арга юм.

Энэхүү аргачлалыг ашиглан төслөө хэрэгжүүлж буй байгууллагууд амжилт олсоор байна. Олон компани дээрх аргачлалын үр дүнтэйг хүлээн зөвшөөрсөн байна.

Ингэхдээ төслийг жижиг болгохдоо гол нь бус ямар ч төслийн хувьд эрсдэл багатайгаар удирдах боломжтой байлгах тэр зохистой хэмжээ цар хүрээнд нь тааруулах, эргээд энэ нь илүү хурдацтай, уян хатан, төсөлд оролцогч талуудын хооронд эргэх холбоо сайтай байх боломжийг бүрдүүлж өгч байгаа нь төслийн чанартай сайн хэрэгжих нөхцөлийг бүрдүүлдэг байна.

Chaos тайлангийн бас нэгэн чухал хэсэг бол төслийн удирдлагад хамгийн чухал 10 зүйлийн жагсаалт юм. 

2013 оны тайланд жижиг төслүүдийн хувьд хамгийн чухал нөлөө үзүүлэх дараах 10 зүйлийг жагсаасан байна. Эдгээрээс гүйцэтгэх удирдлагын дэмжлэг гэсэн үзүүлэлтийг хамгийн чухал гэж үзсэн бөгөөд энэ нь 20 оноогоор нэгдүгээрт бичигдсэн байна. Бид нийтлэлдээ энэхүү хамгийн чухал үзүүлэлтийн талаар арай дэлгэрэнгүй танилцуулахыг зорьсон болно.

Төслийн амжилт ба удирдлагын дэмжлэг

Аливаа төслийн хувь заяа тухайн төслийг дэмжсэн, хэрэгжих боломжийг олгосон, төслийн эцсийн үр дүнгээс гарсан ямарваа асуудлын хариуцлагыг өөртөө бүрэн хүлээх чадвартай эрсдэлийг хариуцах ивээн тэтгэгч, эсвэл төслийн эзэнтэй (“agile” хэлбэрийн төслийн хувьд төслийн эзэн гэж ярьдаг) байх ёстой. Жижиг  төслүүдийн хувьд бусад төслийн адил эрсдэлийг хариуцах ивээн тэтгэгч, төслийн эзний дэмжлэг тухайн төслийг амжилттай хэрэгжихэд нөлөөлөх хамгийн чухал 1-р хүчин зүйл болно. Жижиг төслүүдийн нэг сайн тал нь туршлага багатай ивээн тэтгэгчид туршлага суух, суралцах сайхан боломж олгодог. Иймээс жижиг төслүүд дээр заавал өндөр чадвартай, туршлагатай гүйцэтгэх менежер томилох шаардлага бага, харин амжилтад хүрэхийг зорьсон, эрмэлзэлтэй менежерийг томилоход эрсдэл бага юм.

Жижиг төслүүдийн хувьд заавал нарийвчилсан төслийн төлөвлөгөө гаргах шаардлагагүй, харин энгийн бөгөөд товч, тодорхой төлөвлөгөө гаргах нь илүү зохимжтой. Төслийн төлөвлөгөөнд төслийн зорилго, зорилт, гол ажлын даалгаврын тодорхойлолт, гарч болох асуудал зэрэг туссан 2-оос 3 хуудас мэдээлэл байхад л хангалттай бөгөөд төслийн явцыг маш тодорхой, бодитой хэмжигдэхүйцээр харуулж чадах хэрэгсэл, долоо хоног бүрийн тайлан гарч байхад болох юм. Мөн жижиг төслийн хувьд хэлэлцээрийг аль болох бага хийх (үүнд цаг их үрснээс илүү хийх ажилдаа анхаарах) нь зүйтэй ба стандарт гэрээний загвар, MoU ашиглан ажиллахад болно. Мөн эдгээр төслүүдийн хувьд "kill switches" буюу төслийг зогсоох нөхцөлүүдийг тодорхой болгосон байх нь тухайн төслийг жолоодлогогүй болон сунжрах зэргээс сэргийлэх боломжийг өгнө.

Ингээд гүйцэтгэх удирдлагын зүгээс төслийг жижиг хэлбэрээр хэрэгжүүлэхийг дэмжих хамгийн чухал 10 хүчин зүйлийг дурдвал:

• Алсын хараа - Жижиг төслүүд нь ихэвчлэн том төсөл, хөтөлбөрийн нэг хэсэг байдаг тул алсын хараа нь тухайн том төсөл, хөтөлбөрийн хүрээнд  аль хэдийн тодорхойлогдсон байдаг. Тиймээс тухайн жижиг төслийн  алсын хараа нь том хөтөлбөрийнхөө хүрээнд багтан гарч ирэх ёстой бөгөөд төслийн спонсор хүн тухайн хөтөлбөрт хамаатай бүх талуудын ашиг сонирхол, тэдний хүлээлтийг харгалзан үзэж  зөв томьёолон гаргаж ирэх явдал юм.
• Цагийн нөөцөд анхаарлаа хандуулах - Гүйцэтгэх, шийдвэр гаргах түвшний удирдах хүмүүсийн анхаарлыг төсөл рүү хандуулах цаг гаргана гэдэг амаргүй зүйл. Харин жижиг төслүүдийн хувьд гүйцэтгэх удирдлага харьцангуй бага цаг зарцуулах боломжтой.  Учир нь жижиг төслүүдийн зорилго маш тодорхой байдаг, тиймдээ ч гүйцэтгэх удирдлагын ажлыг хялбар болгодог.
• Шийдвэр гаргалт - Төсөл том байх тусмаа олон тооны шийдвэр гаргах хэрэгтэй болдог. Стандиш группын судалгааны туршлагаар ажлын гүйцэтгэлийн 1000 долларын өртөг тутамд дунджаар 1.5 шийдвэр гардаг гэж үздэг байна. Өөрөөр хэлбэл, нэг сая долларын гүйцэтгэлийн төсөвтэй төсөлд 1500 орчим, 10 сая долларын гүйцэтгэлийн төсөвтэй төсөлд 15000 орчим шийдвэр гардаг гэсэн үг. Гүйцэтгэх удирдлагын хувьд дор хаяж шийдвэр гаргалтын 20%-д оролцох нь зохистой юм.
• Хурд - том төслийг олон жижиг дэд төслүүд болгон ээлж дараатайгаар системтэйгээр хэрэгжүүлснээр эцсийн зорилгодоо эрсдэл багатай хүрэх боломжийг бий болгохоос гадна нөхцөл байдлыг дүгнэн шийдвэрийг түргэн гарган, хурдтай ажиллах боломж бүрддэг байна.
• Мэргэших - Хэрвээ төслийн ивээн тэтгэгч нь төслийн удирдлагын үндсэн ойлголт муутай бол төсөл амжилтгүй хэрэгжих, эсвэл олон сорилттой тулгарч дуусах магадлал өндөр байдаг нь судалгаанаас харагддаг. Эсрэгээрээ тодорхой мэдлэгтэй бол хамаагүй сайн гүйцэтгэлтэй байдаг. Дээр дурдсанчлан жижиг төслүүд нь төслийн удирдлагад суралцах, мэргэших сайхан боломж юм.
• Хэмжих - Төслийн ивээн тэтгэгчид төслийн явц нь хялбар, тодорхой бөгөөд бодитой хэмжигдэж харагдахуйц байх хэрэгтэй. Төсөл амжилттай дуусах эсэх нь тодорхой зорилгодоо хүрч чадсан эсэхээс хамаарах юм. Зорилго хэдий ойр байна, хүрэхэд илүү хялбар. Хөл бөмбөгт, хаалга 100 ярдын зайд байдаг. Бүх л тоглогчид хаалгаа харж чаддаг, тоглолтын явцаа хэмжиж чаддаг. Жижиг төслийн хувьд мөн адил юм.
• Хэлэлцээ хийх - Төслийн цар хүрээг (ямар бизнес функц орох, ямар талууд оролцох гэх мэт ажлын даалгавар мөн төслийн хязгаарлах хүчин зүйлс болох хугацаа, төсөв) зөв тодорхойлох нь төслийг амжилттай хэрэгжүүлэхэд чухал. Жижиг төслийн хувьд бүх талуудын хоорондох хэлэлцээг хэрхэн амжилттай хийж болох вэ гэдэгт суралцах, чадвар эзэмших боломж юм.
• Төлөвлөлт - Төсөл жижиг тусам тухайн төслийн төлөвлөгөө мөн жижиг, хялбар болж төслийн ивээн тэтгэгчид тухайн төлөвлөгөөг ойлгон хүлээж авахад амар болдог. Төслийн гүйцэтгэх төлөвлөгөө нь шийдлийн ерөнхий мэдээллийг агуулахаас гадна бүх гол хэсгүүдийг жагсаасан, тэдгээр нь хоорондоо хэрхэн холбогдох, нэгдэх зэргийг зураг, диаграммаар харуулсан байхад үндсэндээ хангалттай. Хүлээгдэж буй зардал, хөрөнгө оруулалтын өгөөж, амжилттай дуусах хугацаа зэрэг нь мөн орсон байх ёстой юм.
• Төслийг зогсоох - Төсөл хэрэгжих явцдаа зорилго нь бүдгэрэн, тодорхойгүй байдалруу орох нь элбэг байдаг. Ийм тохиолдолд тухайн төслийг зогсоох зоригтой хүн тэр байтугай төслийн ивээн тэтгэгч  ч байдаггүй. Жижиг төслийн хувьд бусад төслийн адил төслийг зогсоох бизнесийн, техникийн, хөрөнгө оруулалт санхүүгийн нөхцөлүүд байна. Жижиг төслийг зогсоох шийдвэр гаргахад арай хялбар. Учир нь тухайн байгууллагын үйл ажиллагаанд харьцангуй бага нөлөөтэй юм.
• Ололтыг тэмдэглэх – Ололт, амжилтыг тэмдэглэх нь чухал. Ивээн тэтгэгч нь амжилтыг бий болгохын төлөө багийн гишүүн бүр зүтгэх тэрхүү уур амьсгалыг бүрдүүлэхийн төлөө ажиллах ёстой. Амжилт болон дэмжүүштэй үзэл санаа, үйл ажиллагааг хөхиүлэн тэмдэглэх нь энэхүү уур амьсгалыг бүрдүүлэх, улмаар төслийг амжилттай урагшлуулахад том түлхэц болно. Зорилгодоо хүрсэн л бол ололт, амжилтыг тэмдэглэх нь зөв. Жижиг төслүүд дээр гүйцэтгэх  ивээн тэтгэгчид л   амжилтыг тэмдэглэх боломж илүү олддог билээ.